雖然家族企業傳承成熱門議題，許多調查也強調傳承規畫的重要性，但是有二項重大主題未被深度研究，首先是為何家族控股的上市公司，經營權傳給非家族成員比率逐年上升？其次，不同接班人的管理型態與經營成果，是否有顯著差異？
針對第一項，我蒐集台灣家族控股上市公司，在一九九七年至二○一六年間，有發生董事長更換的樣本。為了使樣本更接近傳承，排除因財務危機、被併購所導致之董事長更換，亦排除短期或過渡安排之多次董事長更換。研究發現，當上市公司所屬產業越競爭、產業整體風險越大，控制股東面對接班人選擇，必須以維持或強化公司績效為要，避開公司面臨挑戰而有危機可能，因此會加大接班人選擇的集合，不一定侷限家族成員，因而增加非家族成員傳承比率。
在面對產業競爭環境，選擇非家族成員為接班人是一項重大決定，然而非家族成員，包括由內部晉升之高階主管，以及純粹來自外部專業人士，他們的管理型態與營運成果有何差異？針對第二項主題，我進一步針對二九五個傳承樣本，發現有百分之五十一點八是傳給家族成員，百分之卅點二是傳給內部晉升的非家族成員，百分之十八是傳給外部專業人士。在考量內生性因素與控制其他重要變數下，發現這三類傳承之管理型態與營運成果有顯著差異。
家族控股公司傳給外部專業人士，平均而言外部接班人在接班後三年（對比接班前三年），相較其他兩種傳承型態，財務績效有顯著提升；但是其長期有形與無形投資，包括：研究發展、資本支出與雇用高品質人力，卻顯著下降。因此，外部接班人有可能是藉由降低長期投資，來美化財務績效。
再者，外部接班人在提升接班後財務績效，進一步會增加現金股利發放，並能吸引更多機構投資人購買該股票。此結果顯示，外部接班人會藉由改善投資人關係，來增強其在公司內部地位。但我也發現，外部接班人接班後三年，員工離職率會顯著提高；代表外部接班人進入公司，會衝擊公司原有文化與管理方式，因而擴大員工流動狀況。就不同利害關係人，研究結果顯示，外部接班人增強投資人關係，卻降低員工關係。
另外，內部晉升的非家族接班人，在接班後三年，平均而言，會顯著提升長期有形、無形投資，此現象特別是在高競爭或科技產業。在員工離職率方面，家族成員接班公司，接班前後三年變動最小；內部晉升之非家族接班公司之變動，略高於家族成員接班公司。除此之外，在接班前後三年，在財務績效、現金股利發放、機構投資人持股變動方面，內部晉升之非家族成員，因在公司有長期工作經驗，與家族成員接班公司，並無明顯差異。
上述研究成果顯示，家族企業的傳承規畫，不能忽視不同接班人型態管理行為的差異；而傳承後董事會必須了解上述差異，進而規範接班人行為，並降低傳承後組織的文化衝突。（作者為交通大學財務金融所教授）
