家族傳承，是一個家庭將多年累積的財富、事業、能力、關係、治理方式與價值，有計畫地延續到下一個世代的長期過程。它既包括「財產怎麼傳」，也包括「人怎麼接」。

在馬來西亞，家族傳承又會受到企業結構、所在地、土地、宗教身分及不同法律制度影響。

對吉隆坡、雪蘭莪等中馬家庭而言，傳承可能逐漸涉及企業股權、專業經營、第二代參與與多代共同治理；到了 Sabah、Sarawak，除了企業接班之外，地方遺產制度、土地與宗教法框架，也可能成為規劃時不能忽略的條件。

因此，理解家族傳承，不應該只從：

「遺產最後怎麼分？」

開始。

更重要的問題是：

當第一代有一天不再親自處理，家裡的資產、企業與重要責任，下一代知不知道該怎麼接？

一、家族傳承是什麼？

家族傳承，是讓一個家庭所累積的「人、財、業、制度與價值」，在世代交替之後仍能被妥善承接、管理與延續。

一般談到「傳承」，很容易先想到遺產。

房子留給誰？

銀行裡的錢怎麼分？

公司最後給哪個孩子？

是不是先寫好遺囑就可以？

這些當然都是重要問題，但主要處理的是：

資產最後如何移轉。

真正完整的家族傳承還要繼續問：

公司沒有第一代親自經營之後，能不能正常運作？

下一代願不願意接？有沒有能力接？

兄弟姊妹共同持有企業或財產後，如何一起做決定？

家人對「公平」的理解是否一致？

第一代累積多年的客戶關係、經驗與聲譽，能不能留下來？

甚至，一個家庭一路走到今天所重視的價值，下一代是否真正理解？

因此，可以把家族傳承整理成五個彼此相連的面向：

面向	家族真正需要回答的問題
人	誰需要被照顧？下一代願不願意、能不能承接？
財	家裡有哪些資產、負債與責任？未來由誰持有與管理？
業	家族企業由誰擁有、由誰經營？
制	家人未來如何共同決策？發生變化或爭議時如何處理？
價值	哪些知識、經驗與家族精神希望繼續留下？

這五個面向合在一起，才比較接近完整的家族傳承。

二、家族傳承和遺產繼承有什麼不同？

遺產繼承主要處理一個人死亡後財產與相關權利義務的承受；家族傳承則是一個可以從生前很早就開始的長期過程。

例如：

父母開始整理家庭資產；

企業主提前培養第二層管理團隊；

讓下一代逐步參與企業；

討論股權未來如何持有；

把重要客戶與供應商關係，從「只認識老闆」逐漸變成「認識整個組織」；

甚至只是第一次認真問孩子：

「你未來到底想不想接？」

這些其實都屬於傳承。

所以可以簡單理解：

繼承比較接近特定事件發生後的法律處理；傳承則是在事件發生前，就開始整理人、財產、企業與制度。

有些家庭法律文件都準備好了，卻從來沒有談過下一代意願。

也有些企業股份可以完成移轉，但所有客戶、供應商與重要決策仍全部依賴第一代。

因此：

財產有安排，不一定代表傳承已經完成。

三、為什麼現在的馬來西亞更值得理解家族傳承？

一方面，馬來西亞的中小微型企業在整體經濟中占有重要位置；另一方面，人口年齡結構也正在逐步改變。

首先必須說清楚：

MSME 不等於家族企業。

官方 MSME 統計不能直接拿來推論「馬來西亞有多少家族企業」。

但是，它仍然可以幫助我們理解私人與中小型企業對經濟的重要性。

馬來西亞統計局（DOSM）最新資料顯示，2025 年 MSME 創造的附加價值達 RM689.8 billion，
占馬來西亞 GDP 的 39.7%；MSME 就業人數則達約 809 萬人，占全國就業 48.7%。馬來西亞統計局

因此，只要其中一部分私人企業開始進入第一代、第二代甚至第三代交接，傳承影響的就不只是某一家人的財產。

它還可能關係到：

員工是否能繼續工作；

客戶關係能否維持；

供應商合作是否穩定；

以及企業本身能不能繼續創造價值。

四、另一個背景：馬來西亞人口年齡結構正在改變

2026 年，馬來西亞 65 歲以上人口占比已增加至 8.4%，人口年齡中位數也升至 31.7 歲。

前一年這兩項數字分別為 8.0% 與 31.3 歲。馬來西亞統計局

這項人口數據不能直接證明：

「企業主正在大量退休。」

但它提供了一個值得注意的社會背景：

家庭世代交替、年長者照顧與資產管理的需求，會變得愈來愈值得提早討論。

因此，傳承也不應該只被理解成：

「非常有錢的家族才需要研究的問題。」

只要家庭裡存在房產、企業、土地、照顧責任、共同持有的財產，或希望下一代繼續經營的事業，就可能面對傳承問題。

差別只是複雜程度不同。

五、家族傳承的第一個面向：人——下一代願不願意，也接不接得住？

傳承首先是人的問題，才是財產的問題。

很多家庭一開始會問：

「公司要給哪個孩子？」

但更值得先問的是：

「哪個孩子願意接？」

以及：

「哪個孩子有能力接？」

這兩題沒有回答，後面的股權設計很容易失去意義。

同時，「人」的傳承也包括長輩。

退休後生活需要多少資源？

如果年長者未來無法親自管理財產，誰協助？

家中有未成年子女或需要長期照顧的成員，又由誰承擔？

因此，完整傳承不是只安排下一代能拿到什麼，也要先確保原本需要被照顧的人有適當安排。

六、財的傳承：先把家裡到底有什麼說清楚

財產傳承的第一步，不是立刻分配，而是盤點。

真正需要整理的，不只是金額。

還包括：

現金與存款；

房屋與土地；

企業股權；

金融資產；

保險相關權益；

收藏與其他特殊資產；

海外資產；

數位帳戶；

借款、擔保與其他責任。

並且要知道：

誰持有？

財產在哪裡？

是否共同持有？

有沒有貸款或其他負擔？

重要文件在哪裡？

很多家庭真正的風險並不是「資產不夠」。

而是：

整個家庭只有一個人知道家裡到底有什麼。

如果這個人突然不能處理，其他家人甚至不知道要從哪裡開始。

所以家族傳承中的財產盤點，真正要建立的是：

可被下一個人理解的資訊。

七、業的傳承：誰擁有公司，和誰負責經營，是兩件事

所有權與經營權不一定需要由同一個人承接。

假設父親持有一家公司 100% 的股份。

未來把股份平均給三名子女，所有權可以完成移轉。

但下一個問題會立刻出現：

誰經營？

三個人一起當老闆？

其中一個負責？

還是聘請專業經理人？

如果只有一名子女在公司工作，另外兩名只有股份，薪資、股利與決策權要怎麼區分？

所以：

「誰擁有公司」和「誰負責經營公司」，本來就是兩個不同問題。

公開案例｜吉隆坡 Chin Hin：接班不只是「換一位董事長」

2026 年 6 月，總部位於吉隆坡的 Chin Hin Group 公布一項計畫性的領導傳承安排。

創辦人 Datuk Seri Chiau Beng Teik 從多家集團公司的主席角色逐步轉任 Founder and Chairman Emeritus，而下一代 Datuk Wira Chiau Haw Choon 則接任集團旗下五家上市公司的 Executive Chairman；Shelly Chiau Yee Wern 也擴大在不同集團公司的管理職責。

Chin Hin 本身將這次變動定位為一項早已規劃的長期接班與制度化過程，而不是單純的人事更換。Chin Hin Group

這個公開案例最值得觀察的，不是誰接了哪一個職位。

而是：

上一代退出，可以是一段過程。

創辦人不一定今天還掌握全部權力，明天就完全離開。

他可以逐步從日常經營者，轉向策略、顧問或精神領導角色；下一代則在已有經驗的基礎上接下更多責任。

因此，企業接班真正需要規劃的可能是：

上一代如何退？
下一代什麼時候進？
權責怎麼逐步轉移？
公司是否已有足夠制度，不必只依賴某一個人？

這比單純決定「下一任董事長是誰」更接近真正的企業傳承。

八、孩子不想接公司，是不是就代表傳承失敗？

不一定。傳承真正要找的是適合下一代的角色，而不是指定下一代的人生。

一名家族成員可以是股東，卻不負責日常經營。

也可以擔任董事，負責監督而非管理。

企業還可以由專業管理團隊經營，家族保留所有權或部分治理角色。

因此：

所有權、經營權與家族身分，本來就不需要完全重疊。

公開案例｜Sabah KTC：第三代接的不是一間「不能改變」的公司

Sabah 起家的 Kim Teck Cheong Consolidated Berhad（KTC），提供了另一個很適合理解傳承的例子。

公司公開歷史顯示，第二代曾把企業從零售轉向分銷；到了第三代，由 Datuk Dexter Lau 帶領的團隊又推動另一階段的發展。KTC 在 2015 年於 Bursa Malaysia 上市，之後業務進一步拓展至 Sarawak、Brunei 及 Indonesia，並發展製造業務。Kim Teck Cheong

2026 年 9 月，Dexter Lau 也在吉隆坡一場企業論壇公開分享自己作為第三代家族企業接班人的經歷，以及企業上市、傳承與持續成長的歷程。Warta Oriental

這個案例很值得用來理解一件事：

家族傳承，不一定是要求下一代把上一代的做法原封不動地保存。

第二代可以改變第一代的商業模式。

第三代也可能重新調整企業規模、治理與市場方向。

因此，真正能長期延續的傳承，可能不是：

「你照我以前的方法繼續做。」

而是：

「我把基礎交給你，你有能力讓它走進下一個時代。」

九、能力的傳承：股份可以過戶，三十年的經驗不能

企業真正難傳的，往往不是股權，而是只存在第一代腦中的經驗。

創辦人可能知道：

哪個客戶一定要親自拜訪；

哪個供應商有事情可以協商；

哪位主管可以處理危機；

哪些業務看起來很好，其實風險很高。

這些都很難完整出現在財務報表裡。

但它們可能是公司真正重要的「隱形資產」。

因此企業傳承還包括：

經驗；

判斷；

流程；

客戶信任；

人脈；

品牌信用；

以及組織能力。

如果第一代一離開，公司就不知道如何正常運作，那麼即使股份已經完成移轉，企業仍未真正完成傳承。

十、制的傳承：家人變成共同股東之後，怎麼一起做決定？

到了第二代、第三代，真正需要建立的往往不是更多財產，而是規則。

第一代經營時，重大事情可能很簡單：

「爸爸決定。」

但第二代開始共同持有股份之後，原本的兄弟姊妹同時變成了：

共同股東。

再到第三代，有人參與公司，有人不參與，有人長住當地，也可能有人在海外發展。

這時候需要開始回答：

哪些事情必須共同決定？

家族成員如何進入企業？

薪資依家人身分，還是依工作職責？

股份能不能賣？

如果某位家人想退出怎麼辦？

發生不同意見時，誰負責協調？

這些問題都屬於：

Family Governance——家族治理。

家族治理不是要把家庭變成一家公司。

而是把原本只有長輩知道的默契，逐漸變成大家都理解的規則。

公開案例｜Sarawak Ta Ann：接班也可能是一整個「梯隊」

Sarawak 的 Ta Ann Holdings 在 2025 年調整高階管理架構。

官方公布的新管理架構顯示，Simon Wong Siik Onn 出任 Deputy Group Managing Director，Akmal Haqqani Bin Zainol Rashid 則擔任 CEO – Oil Palm Division。Ta Ann Group

The Edge 在報導這波人事調整時，將其描述為 Ta Ann 的世代交替，並指出 Simon Wong 為集團 Group Managing Director Dato Wong Kuo Hea 的兒子，而 Akmal Haqqani 則是 Executive Chairman Datuk Amar Abdul Hamed Sepawi 的姪子。The Edge Malaysia

這個案例帶出另一個值得思考的地方：

企業傳承不一定是在家族裡找出一個「唯一接班人」。

對規模較大的企業而言，更重要的可能是建立：

接班梯隊；

董事會；

不同事業部負責人；

專業經理人；

以及不同家族成員的角色安排。

因此，成熟的家族企業真正需要問的可能不是：

「到底哪一個孩子接？」

而是：

「未來整個治理與管理團隊應該長什麼樣子？」

十一、價值的傳承：真正希望下一代留下什麼？

家族傳承最後還會回到一個最抽象、卻很重要的問題：這個家族相信什麼？

有些創辦人希望留下的，也許不只是公司。

而是：

答應客戶的事情一定做到；

不能為了短期利益破壞信用；

有能力時要照顧員工；

企業成長之後也應該回饋社會。

這些東西不會出現在資產負債表。

但它們會影響下一代如何使用家族留下來的資源。

KPMG 與 STEP Project 2024 年的全球家族企業研究，共取得 2,683 名家族企業領導人的回應，其中包括 54 名馬來西亞受訪者。馬來西亞樣本中有 38% 表示已有多世代家族成員共同參與管理；研究也特別討論「跨世代創業精神」在傳承中的角色。KPMG

54 名受訪者不能代表所有馬來西亞家族企業。

但這份研究仍提供了一個有價值的提醒：

Legacy 不應該只代表保存過去，也需要保留下一代創新與改變的能力。

十二、放到吉隆坡、雪蘭莪來看，家族傳承可能更早遇到「角色怎麼分」

本文所稱「中馬」，主要以吉隆坡、雪蘭莪及巴生谷作為觀察核心；這只是本文為方便討論採用的區域概念，並非法定行政分類。

這個區域企業活動密集，人才、金融、法律、專業服務與資本市場資源也比較集中。

因此，當家族企業發展到一定規模之後，傳承問題往往不只剩下：

「公司由哪個孩子接？」

而開始變成：

家族成員一定要負責經營嗎？

可以聘用專業經理人嗎？

家族成員當股東，但不參與日常經營，可以嗎？

董事會和家族的角色應該怎麼分？

Chin Hin 的公開接班安排，就是一個很具體的例子。

它反映的不是所有中馬家庭都已經如此，而是提供一個觀察：

當企業規模擴大，接班很容易從「一個人的問題」，逐步變成「制度的問題」。

十三、到了 Sabah、Sarawak，傳承還多了一層：企業與地方產業結構的變化

東馬家族企業面對的，不只是誰來接，還包括下一代接手之後，原本的企業需不需要轉型。

Sabah 官方目前將服務／旅遊、石油天然氣、農業與棕櫚油列為當地的重要經濟活動，同時也持續推動製造及下游加工，希望從原料走向更高附加價值的產業。沙巴政府官网

Sarawak 的 PCDS 2030 則把製造、農業、旅遊、林業、礦業與社會服務列為重要經濟部門，並以數位轉型、創新、教育與人才、基礎設施、運輸與再生能源等作為發展支撐。沙捲首長官方網站

這些政策不能直接證明：

「東馬家族企業正在發生哪些具體傳承問題。」

但它們提供了一個很重要的背景：

下一代未來要經營的市場，很可能已經和父母創業時不同。

因此，傳承如果只要求：

「照爸爸以前的方法繼續做。」

未必足以讓企業繼續成長。

真正的傳承要保留的是根。

不是把整棵樹永遠固定成原來的樣子。

十四、Sabah、Sarawak 為什麼不能直接套用西馬的傳承程序？

因為 Sabah、Sarawak 在部分遺產行政、土地及地方制度上具有自己的法律框架。

馬來西亞政府目前對小額遺產程序的官方說明，就明確註明相關分配程序不適用於 Sabah 與 Sarawak。馬來西亞政府

Sabah 有自己的《Intestate Succession Ordinance 1960》。

但這裡還有一個非常重要的限制：

該條例本身明確規定，不適用於 Native 或 Muslim 的遺產，也不影響相關 Native law and custom 或 Muslim law。沙巴州檢察官辦公室

Sarawak 也有自己的《Administration of Estates Ordinance》，目前並有 2023 年的 Probate and Letters of Administration Rules。法律網絡

因此，在東馬談傳承，不能只問：

「要不要寫遺囑？」

還可能需要進一步確認：

所在地在哪裡？

宗教身分為何？

是否涉及 Native 身分？

財產是一般金融資產、公司股份還是特定土地？

適用哪一套程序？

2026 制度更新｜Sabah 通過 Muslim Succession Bill 2026

這種地方制度差異並不是只存在於舊法規。

2026 年 7 月 22 日，Sabah 州議會通過 Muslim Succession Bill 2026。

官方說明指出，該法案希望為穆斯林遺產建立更系統、明確且有效的管理框架，包括保障繼承人權益、依 Syariah 原則處理遺產，以及加強遺產管理與執行機制。BERNAMA

這個最新發展很適合提醒我們：

「馬來西亞傳承」從來不是只有一套全國通用的答案。

尤其涉及 Sabah、Sarawak、宗教、土地或不同家族身分時，實際安排必須重新回到當地最新制度確認。

十五、有遺囑，是不是就代表做好家族傳承？

不一定。遺囑非常重要，但它只處理傳承的一部分。

遺囑可以回答部分身後財產安排。

但是它不會自動回答：

公司由誰經營？

下一代有沒有能力管理？

股東發生衝突怎麼辦？

重要客戶怎麼交接？

年長家人由誰照顧？

共同資產如何決策？

因此更準確的理解是：

遺囑可以是傳承的一部分，但不是完整的家族傳承。

同樣地：

Trust 不是傳承本身。

Family Office 也不是傳承本身。

保險、股權架構或其他工具，也都不是答案本身。

工具應該是在家庭先把問題弄清楚之後，用來執行答案的方法。

十六、家族傳承最常見的五個誤解

誤解一：等年紀大了再談

真正需要時間的通常不是簽文件。

而是培養下一代、建立管理團隊與形成家庭共識。

這些事情很難在幾天內完成。

誤解二：平均分就是公平

三名子女每人三分之一，看起來很平均。

但如果只有其中一人長期經營企業，三人是否需要擁有完全相同的經營角色？

平均是一種分配方式；公平則還涉及角色、責任與家庭共識。

誤解三：孩子不接班，就是傳承失敗

下一代不適合當 CEO，不代表不重視家庭。

真正重要的是找到適合的角色。

誤解四：財產分完就沒事

真正容易出現問題的，有時不是：

分多少。

而是：

誰管理？
誰決定？
誰承擔風險？

誤解五：只有有錢人才需要傳承

一套房、一間公司、幾名子女，也可能產生非常複雜的承接問題。

資產規模影響的是複雜程度。

不是是否需要提前思考。

十七、如果家庭從來沒有談過傳承，可以從哪裡開始？

第一步不是先買產品，也不是先決定要成立什麼架構，而是先把問題盤清楚。

可以先做四件事。

1. 把東西盤清楚

整理：
房產；
土地；
公司股份；
金融資產；
保險；
債務與擔保；
重要合約；
以及重要文件的位置。

2. 把人談清楚

問：
誰想接？
誰不想接？
誰有能力管理？
誰需要被照顧？
不要等到真的需要分配資產時，才第一次討論。

3. 把角色分清楚

尤其是企業家庭，要逐漸區分：
家人、股東、董事、管理者。
一個人可以同時擁有多個身分。
但不同身分代表的權利與責任，不能永遠混在一起。

4. 再確認法律與專業工具

當家庭已經知道真正的問題，再依實際情況確認：
法律；
稅務；
會計；
企業治理；
財務規劃；
以及宗教或土地制度。
這時候才真正進入：

「要怎麼做？」

十八、未來幾年，家族傳承可能愈來愈和企業轉型綁在一起

這裡可以做趨勢觀察，但不應把它寫成確定預測。
目前至少有三件事值得持續觀察。

第一，接班可能愈來愈不是「換人」，而是「換治理方式」

Chin Hin 與 Ta Ann 的公開人事安排都提供了一個觀察：
規模愈大的家族企業，傳承愈可能涉及董事會、專業經理人、不同家族成員角色與梯隊式接班，
而不只是找到一個「下一任老闆」。

第二，接班與企業轉型可能一起發生

KTC 的三代發展歷程提供了一個很好的例子。
每一代不只是接住上一代的企業，也可能重新決定下一階段的商業模式與市場。
這與 KPMG 對跨世代創業精神的研究方向也相互呼應。KPMG

所以未來接班的問題可能不只是：

「誰坐到爸爸的位置？」

還會是：

「下一代接手之後，這家公司應該變成什麼？」

第三，傳承會愈來愈需要「在地化」

Sabah 2026 年的 Muslim Succession Bill，以及 Sabah、Sarawak 本來就存在的不同遺產與地方制度，都說明同一件事：

不能只拿一套傳承工具套所有家庭。

同樣是馬來西亞家庭，也可能因為：
所在地；
宗教；
土地；
企業；
家族結構；
跨境居住狀態不同，
而需要完全不同的安排。

十九、家族傳承真正要安排的，是「沒有你之後，事情仍然能運作」

這可能是理解家族傳承最簡單的一句話。
它不只是死亡。
不只是富豪。
也不只是遺囑。

而是：

如果有一天，原本最重要的那個人不能再親自處理，公司、資產與家庭還知道下一步怎麼走嗎？

如果答案是：
不知道客戶應該找誰；
不知道帳目和重要文件在哪裡；
不知道土地由誰管理；
不知道父母原本怎麼想；
不知道兄弟姊妹誰有決策權，

那麼現在真正需要做的，可能還不是更複雜的金融工具。
而是先把重要的事情說清楚。

結語：真正好的傳承，不是替下一代把人生決定好

一個家庭努力累積幾十年，最終希望留下的，通常不是問題。
而是選擇。
讓下一代有資源選擇人生；
有能力承擔責任；
有制度處理不同意見；
也知道上一代為什麼留下這些東西。

從吉隆坡、雪蘭莪到 Sabah、Sarawak，每個家庭的企業、資產、宗教、法律環境與下一代情況都不完全相同。
因此，家族傳承不會有一份所有人都能直接照抄的標準答案。

但所有家庭都可以先回答同一組問題：
我們擁有什麼？
我們真正希望留下什麼？
下一代願意承接什麼？
如果我們不再親自決定，誰來做決定？
哪些事情，現在就應該開始說清楚？

真正成熟的傳承，從來不是在最後一刻把財產分完。
而是在仍然有時間、有表達能力、有選擇，也還能坐在同一張桌子上好好說話的時候，
開始把下一個世代的路，一點一點整理清楚。

家族傳承 FAQ

家族傳承和遺產繼承有什麼不同？

遺產繼承主要處理一個人離世後的財產與相關權利義務；家族傳承的範圍更廣，也可以在生前開始。
它還可能包括企業接班、資產管理、照顧安排、家庭溝通、下一代培養與治理制度。

沒有企業，也需要談家族傳承嗎？

可能需要。
只要涉及房屋、土地、共同資產、家庭照顧責任或希望延續的安排，就可能有提前整理與溝通的需要。

有遺囑是不是就夠了？

不一定。
遺囑是重要法律安排之一，但不能單獨處理企業接班、家人角色、管理能力、失能照顧與家庭溝通等所有問題。

子女一定要接家族企業嗎？

不一定。
所有權與經營權可以分開。下一代可以是股東或董事，但不一定負責每日營運；企業也可以由合適的專業團隊管理。

為什麼 Sabah、Sarawak 的傳承不能完全照西馬處理？

因為 Sabah、Sarawak 在部分遺產行政及地方制度上存在自己的法律框架。馬來西亞政府目前的小額遺產程序也明確註明，相關分配程序不適用於 Sabah 與 Sarawak。馬來西亞政府

Sabah 的無遺囑繼承都適用 Intestate Succession Ordinance 1960 嗎？

不是。

該條例明文不適用於 Native 或 Muslim 的遺產，也不影響 Native law and custom 或 Muslim law 的適用，因此必須依身分與個案確認。沙巴州檢察官辦公室

穆斯林與非穆斯林的傳承安排一樣嗎？

不完全相同。

穆斯林遺產可能涉及 Faraid、Wasiat 等伊斯蘭法律制度及各州規範；非穆斯林則可能適用不同民事法律。Sabah 在 2026 年又通過 Muslim Succession Bill，顯示相關制度仍在持續發展。BERNAMA

家族傳承最重要的第一步是什麼？

先盤點，而不是先選工具。

先把家族成員、資產、企業、責任、下一代意願與真正擔心的事情整理清楚，再確認需要哪些法律、治理或財務安排。