台灣家族企業二代或三代，通常自幼便在「未來要接班」的假設下，在全家特別關注栽培的情境中成長。譬如很多家族企業二代共通的記憶是，包括要在國內還是國外唸書，乃至於上大學時要選什麼科系專攻，大多被安排好而由不得自己做主。有不少二代學成後即在自家企業，接受培養。
但當今也有不少家族企業二代，學成後選擇先在外商或非家族經營的大型企業工作。他們在考量是否投身家族企業之際，很自然地會耽慮本身想法在家族企業中能發揮多少、企業內老臣會怎麼看待等問題。此時，選擇任職重視專業能力、可以讓自己發揮所長的外部企業，對於二代而言，效用常會更高。
因為這些「傳」與「承」兩方面的異質選擇與發展，現實上我們看到家族企業傳承的樣態，最粗略地說大致便可分為以下幾種狀況：
一、上一代有交棒計畫，而下一代也有意接棒。
如果交班世代要求，而接班世代也有意願回到家族企業，那麼傳承一事，水到渠成的比例相對高些。此時傳承的挑戰，在於上下兩代間是否能透過順暢的雙向溝通，將企業的策略、文化乃至於戰術層次的資源，節奏清楚地跨代移轉。
二、上一代有交棒意願，但下一代無意接棒。
這時，便有點類似棒球場上先發投手因為各種狀況覺得自己投夠了，想要下場休息了，但牛棚裡卻還沒有中繼投手熱身的窘境。真要遇上這種狀況，當然先發投手無論如何只得「硬撐」下去。但玩球看球的都知道，這種硬撐通常難有好結果。
為了避免這窘境，上一代應該在投球板上意氣還風發之際，就為牛棚籌謀。籌謀的方式，抽象來說是「把餅做大」以便物色到合適的中繼投手，趕快入牛棚熱身。具體做法包括先培養非家族的專業經理人「短中繼」；更長期倚賴專業經理人而從制度上分割經營權與所有權；與下一代深入商議，承諾自己交棒前清理戰場，給出一個下一代覺得可以接受的揮灑空間；透過擴大「家族」的範圍定義，延展「板凳深度」。
三、上一代無具體交棒計畫，但下一代想接班。
在企業乃至有些國家政體中的王室，都不時可以看到這相對尷尬的狀況。現實上，年事已高的上一代可能仍有老驥伏櫪之想，覺得下一代尚未磨練成熟（創業者對於接班人在困難的解決、追求目標的毅力、以有限資源開疆闢土的決心等心志條件存在著懷疑），可能有自古以來普遍的「一代不如一代」的主觀感，也可能因為其他個人或家庭較複雜的考量，而無意有交棒的布局。至於與前面這些因素都互為因果，但更難有解的狀況，尤其在台灣當今的現實中，看到的是創業世代一輩子以企業為業，沒有其他深入的嗜好，以至於「交棒後不知道要做什麼」、「除了公司沒有別的興趣」。
前面提及生前退位的明仁天皇，是個魚類學家，曾在知名學術期刊上發過研究論文。此外，他還具備大提琴演奏的造詣。有這樣的背景，明仁退休後自然不至於無事可做。交棒者有其他事可忙，對於接棒者而言其實是一種福氣。
(本文摘自黃俊堯、楊曙榮、黃呈豐著《打造韌性：數位轉型與企業傳承的不斷再合理化路徑》，天下雜誌提供)
